O2O模式：傳統品牌服裝企業的新(xīn)生(shēng)

電子(zǐ)商(shāng)務(wù)創造了(le)一(yī)個(gè)嶄新(xīn)的時(shí)代。随着網絡購(gòu)物爆發式的增長，這(zhè)一(yī)新(xīn)渠道對于服裝品類而言已變得舉足輕重。統計數據顯示，2013年中國電子(zǐ)商(shāng)務(wù)交易規模達到9.9萬億元，其中服裝網購(gòu)總規模已超過4000億元，網購(gòu)服裝銷售額占服裝總銷售額的比例從2008年的1.8%提高到2013年的23%左右。

近兩年，服裝業最火(huǒ)熱的關(guān)鍵詞無疑是“線下(xià)體(tǐ)驗線上(shàng)購(gòu)買”的O2O模式(Online To Offline)，O2O模式為(wèi)傳統服裝品牌拓展新(xīn)渠道、融合線上(shàng)線下(xià)環節、扭轉線下(xià)銷售低(dī)迷帶來(lái)新(xīn)機會。淘寶(阿裏巴巴)O2O模式是基于移動支付形成的交易閉環，而京東則是希望借助于自身(shēn)龐大的物流體(tǐ)系構建O2O。而兩者的區别在于淘寶是讓客戶先用手機支付，然後由合作(zuò)商(shāng)家派人(rén)負責配送商(shāng)品，而京東是由自己的快(kuài)遞員(yuán)或者合作(zuò)商(shāng)戶先配送并上(shàng)門收款，隻是付款方式的不同而已。

去年“雙十一(yī)”是傳統服裝品牌集體(tǐ)戰役告捷的一(yī)年，銷售金(jīn)額前十名幾乎全部被線下(xià)品牌攻占。線上(shàng)的最終競争将會是線下(xià)實體(tǐ)品牌的競争。中國的品牌服裝企業大多依靠加盟模式快(kuài)速跑馬圈地的發展，進入線上(shàng)競争階段，線下(xià)龐大松散的加盟體(tǐ)系成為(wèi)障礙，加盟商(shāng)認為(wèi)線上(shàng)銷售的增長是建立在搶奪線下(xià)份額基礎上(shàng)的，因此反對強烈。而O2O模式可把線上(shàng)客戶引流回線下(xià)，使得線上(shàng)線下(xià)能(néng)夠相互融合促進，未來(lái)品牌商(shāng)和加盟商(shāng)共同打造O2O閉環是必然趨勢。

移動終端購(gòu)物是新(xīn)的潮流，不僅為(wèi)電商(shāng)企業也(yě)為(wèi)線下(xià)服裝品牌發展電商(shāng)提供新(xīn)的思路(lù)和渠道。移動終端所帶來(lái)的消費者流量和線上(shàng)體(tǐ)驗，以及其獨特的對消費者生(shēng)活購(gòu)物模式的改變都為(wèi)服裝品牌帶來(lái)新(xīn)的增長點。服裝品牌入駐微淘(手機淘寶)、微信商(shāng)城等移動終端平台，不僅可以搶占移動購(gòu)物市(shì)場(chǎng)，也(yě)為(wèi)服裝企業搭建O2O平台收集客戶訂單數據鋪平了(le)道路(lù)。

目前中國傳統服裝企業O2O模式正處于探索階段，很多服裝品牌在O2O戰略的實施方面有“先天短闆”，例如(rú)加盟商(shāng)占比偏高、IT系統對線上(shàng)線下(xià)資源整合能(néng)力弱、供應鏈反應遲緩等，O2O模式對企業進行互聯網化(huà)經營策略、互聯網化(huà)管理(lǐ)模式、互聯網化(huà)價值觀的創新(xīn)轉型提出了(le)更高的要求。發展服裝行業O2O，一(yī)是要有足夠的消費者接觸點。傳統服裝品牌擁有衆多線下(xià)店(diàn)鋪，便于消費者随時(shí)随地獲取商(shāng)品信息。二是要有足夠成熟的供應鏈管理(lǐ)體(tǐ)系，包括庫存管理(lǐ)、物流管理(lǐ)、員(yuán)工管理(lǐ)以及信息系統管理(lǐ)，保證消費者完美的購(gòu)物體(tǐ)驗。這(zhè)些(xiē)方面傳統線下(xià)品牌都更加成熟。